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【セミナー後記】『成長IT企業のグローバル人材活用術』

この記事は9月22日に開催された下記セミナーのレポート記事になります。

セミナー詳細ページ:https://www.co-well.jp/seminar/20210830)


今回は、『オフショア開発会社を経営して10年!副会長が語る
〜成長IT企業のグローバル人材活用術〜』と題して、『技術者不足による様々な課題の解消をグローバル人材を活用して実現する』という理念のもと、当社の事業を10年にわたり牽引してきた吉田が、多数の企業経営層の方々と開発組織を拡充してきた経験をもとに、欧米企業の開発体制、組織成長の阻害要因なども踏まえて、課題の解決事例などをご紹介しました。

技術/IT関連事業トップの悩みでもある、『IT人材確保』にフォーカスし、グローバル人材活用方法のケースとその課題、活用企業が直面した課題とその解決策・副次的効果、そして自社子会社設立についてお話しさせて頂きました。

お陰さまで大変ご好評いただき無事セミナーを終えることができました。ご参加いただいた皆さま誠にありがとうございました。



目次[非表示]

  1. 1.技術者不足の現在と未来
  2. 2.グローバル人材活用方法のケースとその課題
  3. 3.活用企業が直面した課題とその解決策・副次的効果
  4. 4.自社子会社設立について
  5. 5.さいごに~2億4千万の瞳だけでは見えない未来

<当日のスピーカー紹介>
株式会社コウェル 取締役経営企画本部長
CO-WELL ASIA CO.,Ltd. Vice Chairman 吉田 謙

当日スピーカー吉田写真

[経歴] 東京大学を卒業後、通信会社SI事業部門における新規事業開発、主力サービスのマーケティングを担当。2002年にITベンチャーに転職しプロダクト事業の立ち上げからプロダクト事業責任者、のちR&D部門責任者を担当。

その後、独立しITベンチャーの事業企画策定・資金調達/組織整備支援や、大手メディア企業のデジタルメディア立ち上げのプロジェクトマネージャーなどを経験。これらの活動を通じて、日本における技術者組織整備の困難さ、特に人材確保とリーダー育成が困難な環境に危機感を持ち『海外での開発が日本の発展に必須』という思いを強くする。

2011年、取引先であったコウェルが海外での開発事業を開始することを知り、これを機に参画。以降、営業・コンサルタント・管理部門などの責任者を経て、現在経営企画本部および海外子会社副会長として活動。



さて皆さん、
技術・IT関連事業トップの悩みは、人的資源管理、組織形態などからプロジェクト管理、技術的負債まで成長にともなって広がりがちです。初期開発では事業戦略から企画、設計・開発に伴う「業務(タスク)」と「IT人材の能力や素養(スキル)」が必要となります。これがローンチ以降では、運用が生まれ、評価・改善が始まり、技術者が欲しくなる。そうすると採用/調達、組織、アサインメント評価・給与制度など人事的な要素が増えていきます。次の成長・拡大期では、リスク観点の重要性が増し、セキュリティ、コンプライアンスと共に分担(組織化)の必要性が出てきます。しかしながら、この段階を踏んでいくにはいずれにしても組織の拡大のための人材確保が前提となります。つまり、成長・拡大を前提にすると「人材」≒「人を確保する」の悩み解決が根幹であるといえます。


技術者不足の現在と未来

はじめに、国内の技術者不足の現状を示したいと思います。DODA転職求人倍率レポート(2018年2月)によると、IT技術者の求人倍率は8.01倍。近年、技術の進化や市場のグローバル化による「第4次産業革命」で、企業は従来の価値観に変革を求められ、社員の就業構造自体の再構築も迫られています。

経済産業省2019年のデータ

I T技術者の求人倍率2021年バージョン

出典:DODA転職求人倍率レポート2021年8月 http://doda.jp/guide/kyujin_bairitsu/

経済産業省2019年のデータでは、日本国内のITエンジニアは約100万人、25万人の不足とされ、2030年には113万人に増加するが、45万人以上の不足が予想されています。なお、113万人の増加という根拠も「企業の採用拡大」で増えるという理由となっており、そもそも成り手となる人口が減少していることを踏まえると、楽観視できない事態といえます。

冒頭のDODA転職求人倍率レポート2021年8月版では、ITエンジニアの求人倍率も9倍となりました。また、採用市場での体感値としては、Web系言語で20倍、AI系では50倍の倍率とも言われています。このように、日本においては十分な技術者確保は困難であるといえますが、世界各国はどうしているのでしょうか?

  I T先進国のオフショア活用に学ぶ〜開発人材の不足を解決できるかー日本企業がオフショア開発に乗り出すメリットとは? | 株式会社コウェル 日本企業がグローバル市場での競争力を強化するために不可欠とされているIT活用ですが、国内ではIT技術者の求人倍率が約8倍となるなど技術者不足が進行しています。その結果、企業のIT活用が遅れ、競争力が低下、事業撤廃を余儀なくされる可能性も。その打開策として、ベンダー任せの開発体制からの脱却を目指し、内製化を推進する企業も増えてきていますが、国内の技術者不足により内製化どころかベンダーの確保も難しくなっているのが現状です。 株式会社コウェル


別記事『欧米企業に対する根本的不利~「欧米は内製率が高い」の誤解』に詳細があるため、ここでは割愛しますが、米国と日本の差をまとめると

・米国には日本の4倍エンジニアがおり、IT企業(ITベンダー含む)所属人数割合が少ない。

・エンジニアの平均年収は日本の約2倍である一方、米国国内のエンジニア中プログラマは5%しか存在しない。かつエンジニア総数が増加の見通しである一方、減少の見通しである。

・10年以上前から米国はIT業務は輸入超過、インドが輸出超過大国である

つまり事実は、米国では開発は海外で行う傾向にあり、10年以上前からインドを中心とした世界各国で開発を行うという方向に進んでいたのです。よって米国企業のIT業務は米国内の「400万人」+「世界中の英語コミュニケーション可能な最低2000万人以上」のエンジニアが支えていることになります。

日本の約100万人に対して2,000万人~9,000万人となり、兵力差20倍以上!ともなるのです。

また別記事『日本 vs 欧米企業の「I T体制」の決定的な差』でも触れた通り、国際分業が進むと全工程に携わるエンジニアはおらず、上流から下流に流れる仕組みを取る企業も現れます。欧米の先進企業では、開発リソースの確保、このベルトコンベア式の体制の構築やコントロールはVPoEが主幹し、品質と機動性を武器に20世紀に世界を席巻した「日本の製造業」のオペレーションマネジメント手法をうまく取り入れたように見える点にも注目です。

  I T先進国のオフショア活用に学ぶ〜開発人材の不足を解決できるかー日本企業がオフショア開発に乗り出すメリットとは? | 株式会社コウェル 日本企業がグローバル市場での競争力を強化するために不可欠とされているIT活用ですが、国内ではIT技術者の求人倍率が約8倍となるなど技術者不足が進行しています。その結果、企業のIT活用が遅れ、競争力が低下、事業撤廃を余儀なくされる可能性も。その打開策として、ベンダー任せの開発体制からの脱却を目指し、内製化を推進する企業も増えてきていますが、国内の技術者不足により内製化どころかベンダーの確保も難しくなっているのが現状です。 株式会社コウェル


グローバル人材活用方法のケースとその課題

海外エンジニア活用の手法として、「請負」、「ラボ契約(準委任)、「自社拠点」、「日本での採用」の4つの選択肢があります。請負は、要求仕様が伝わらないまま納品など失敗例多数のため既に市場では一般的でなく、内製文化の企業はRFP提示が苦手な傾向もあり、アジャイル文化にもそもそも合わないだろうと考えられます。ラボ契約(準委任)は、成功確率は主にアサインメンバー次第(特にBSE)、指示する社員次第(3つの壁)といえます。採用や教育によりベンダー側がどうハードルを下げるかにもよるかもしれませんが。自社拠点は、20~30人以上でラボ契約をコスパで上回るものの、失敗例が後を絶たないようです。例えば①開発を回す②採用③運営(税・法…)④離職率⑤質の向上(教育など)といった点が立ちはだかります。

離職→採用→採用費上昇・人が入れ替わり組織成熟せず、その結果、撤退・売却、といった例が後を絶ちません。

また、日本での外国人採用は、我々の視点としては当然行ってしかるべき項目という理解ですが、日本国内に住む外国人エンジニア母数が少ないので拡張性はラボ契約や自社拠点と比較して薄いといえます。一報、ラボ契約・自社拠点とのシナジーは、現地の言葉で日本からコミュニケーションを取れる社員が機能しやすく「良い◎」と言えます。とは言え、コストは日本で生活する以上、日本人同様か、離職率や日本での生活支援のコストを考えるとやや高いと言えます。

オフショア開発活用手法


ここからは、いずれの手法でも必要ですが、特にラボ型契約・自社拠点で重要、海外にいるエンジニアとの開発で超えるべき「3つの壁」について、話しておこうと思います。失敗要因となりうる3つの壁として、「言葉」「距離」「文化」があげられます。

「言葉」は、相手を選ぶことが肝要ではありますが、克服難易度は低いです。基本的に通常の日本向けオフショア開発会社には、日本語のできるブリッジSE(BSE)がおり、ある程度超えられる壁であるものの、そのレベルはピンキリなので、見極めは必要となります。ただ日本語が多少話せるだけで開発やプロジェクト管理の知見が無い人材がBSEとなっている企業も散見されますので、ポイントとなるのは、PM能力と技術・プロジェクト用語を用いた日本語コミュニケーション能力・理解力といえそうです。

「距離」は、端的に言えば「リモート環境での開発管理」の課題です。大企業はまだ「高」の企業も多くなるものの、克服難易度は中〜低とすることができます。ITベンチャー系の企業ではリモートでの開発文化が定着している場合もあり、そうでない企業も弊社のような10年以上の経験・蓄積がある相手のノウハウを享受することでハードルを下げることは可能です。重要な要素としては、コミュニケーションツールやセキュアな開発/リリース環境、及び標準化されたこれらのプロセスなどを持っているかどうかという点があげられます。

最後の「文化」は、克服難易度が高く、共通の文化背景がないことや価値観の少しのズレに気づきにくく、気が付く頃には取り返しがつかない事態になっていることもあります。その点について少し詳しく話すと、一般的なベトナム国内のエンジニアの傾向として、開発者がテストをする教育を受けていないため、ローカルで正常系をちょっと確認する程度で開発とテストの分業が前提であること。とにかく早く仕様通りに動かすことが優先し、仕様書通りの開発はかなり早いが、設計や運用性が…といった点や年上、目上には絶対服従!であるため、下からの意見や上申、悪い兆候の相談などが出にくい傾向にあること。また安く、早くというニーズに適用してきた経験から、要件に明示されていないことはしないという古いオフショア企業ほど指示されないと動けない下請け気質もあり、平均離職率20%~30%。Job Hopで給与を上げるのが常識とされ、プロダクトマネージャーやCTOなどのロールモデルが国内にほとんどない背景があります。

これらは日本人から見ると理解しがたい事項もあると言えますが、1ドル360円時代の日本の製造業、ただし終身雇用のない国と考えれば、その国の経済環境に伴うものであると、理解しやすくなるでしょう。いいとか悪いとかではなくあくまで「違い」ですが、この点を相互理解・相互調整していく組織作り・チーム作りが必須となります。


では逆に日本のIT企業・エンジニアの特異性はどうでしょうか。

個々の能力のフルスタック指向は良いですが、業務もフルスタック人材で属人化・集中しがちで、分業と組織化が苦手で指示や伝達が曖昧な傾向があると考えます。また、日本人同士の共通の「常識」を前提とした省略の多い指示・仕様伝達が多い傾向がみられます。

仕事に偏るワークライフバランスで、日本人は仕事の優先度が世界的にも高く、離職率が海外より低い日本では「メンバーは変わる」前提への備えが薄く、一部の人材に属人化しがちになり、ノウハウや記録(仕様や設計なども)が残ってないことも多いため、人材の離職・退職があった際に大きな影響が出る傾向も高いようです。
日本のエンジニアは欧米に比べて給与レベルが低いのですが、給与が低い国のエンジニアの何倍もの給与をもらっている日本のエンジニアが、給与が低いエンジニアでもやれることを自分でやってしまう状況も一因ではないでしょうか。また品質とスピードのトレードオフに対し、日本は相対的にスピード感が犠牲になる傾向もあります。システム開発やビジネス開始に際して、日本は最初から100点を取りに行く傾向が高いのに対し、海外では60点でも開始するともいわれます。

このように、そもそも全世界のエンジニアの1%~5%程度の日本人エンジニアの常識が世界の常識とは限らないという姿勢が重要ではないでしょうか。

ここまでお話したことから、日本と欧米のIT体制を比較した時に、肝となるのは「分業」という点です。詳しく解説はしませんが、現代の国際経済の初歩的な事項とされている、18世紀にリカードが提起した「比較優位の原則」に基づいて考えても、分業による体制構築が有効であることは明らかであると言えるでしょう。

この、「分業・共同作業」の整備が海外エンジニアとの開発の利点を享受するうえでの要点にもかかわらず、日本のエンジニアは欧米と比較して分業が苦手な傾向を持ちます。その意味で海外との分業で「突きつけられる課題」は、日本人で組織拡大してもいつかはぶつかる壁なのですが、海外との開発を行うことにより、より見える形で現れていきます。

IT組織の分業の難しさ


分業・共同作業で直面する課題について、実は日本人(お客様)のほうが変わらないとうまくいかないことも非常に多くあります。我々はその解決もお客様と共に実現してきました。

・「担当した技術者が大きく成長した」

・「コウェルから得た手法が自社のスタンダードになった」

・「海外エンジニア活用したことで組織が成長した」

こういったお声を数多くいただいています。

次の章では、いくつかのお客様事例を簡単にご紹介します。

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活用企業が直面した課題とその解決策・副次的効果

―A社様(一部上場財閥系企業)の例

DX推進に際してIT部門から社内意識改革が必須で、外部ベンダ依存体質・ウォーターフォールであることが前提としてありました。与件を整理すると、市場の変化に柔軟に対応するため、デジタル革新による新たな価値創造の加速を重点目標として取り組むことをテーマとして掲げ、現状の課題として下記があげられました。

①デジタル革新に向けた課題
ーデジタル革新による新たな価値創造の加速を重点目標を達成する為の開発体制

②システム開発課題1
ーフェーズ1:PoC段階のシステム開発、および関連する環境構築をする為の開発体制

③システム開発業務課題2
ーフェーズ2:フェーズ1本番移行後システムのDevSecOps業務ができる開発体制

④システム開発業務課題3
ーフェーズ3:システム開発の範囲にとらわれない、アジャイル精神に則った改善活動ができる開発体制

ITチーム意思疎通ポイント

オフショア開発 開発イメージ


フェーズ1の開発遂行イメージとして、ステークホルダーとの調整をPOがメインで担い、チームの意思決定がPOに集約される構造を作ることで、開発の進捗が安定しやすくなります。フェーズ2では、DevOpsアプローチによるアジリティと応答性を存分に利用頂けるよう、ITセキュリティもアプリケーションのライフサイクル全体を通じて、重要な役目を果たす必要があると捉えており、DevOpsにセキュリティを組み込んだDevOpsSecの方針提案を行いました。

そのほか、チームビルディングの方法として、一人では到底成し遂げられない、共通の目的や目標を達成できるチームを作り上げていくために、その目的・目標を達成できるチームを作ることがチームビルディングの目的とし、弊社では積極的に提案しています。目的・目標を達成するための教育テーマを設定し、定期的にチームビルディング行い、下記の教育にあてることを提示しました。

・開発環境に関する教育

・アジャイル開発運用ルールに関する教育

・品質に関する教育

・セキリュティ規約等の理解とDevOpsSecに関する教育

・アジャイル精神や「Goal(目的)」「Roles(役割)」「Interpersonal Relationship(人間関係)」

 「Process(段取り)」を主とした開発メンバーへのマインドセット

これらの事項は、お客様社内での開発文化の改革が目的であり、あくまでお客様が主体となり進める事項となしてご提案をしておりますが、当社の「開発組織作り」の姿勢とノウハウが評価され、現在もお客様と二人三脚でチームの拡大に向けて活動しています。


―IDOM様

最大50名規模のラボチーム運営し、同時並行プロジェクト最大10、PMO設置による流動的プロジェクトに対する計画的リソース管理も行なった事例です。海外進出の基幹システムの短期間での開発などを行っています。スケール拡大時の体制整備例として、大小さまざまなチームが流動的に改廃し、必要リソースに急激な波ができないよう、常時調整を行う中で、担当者の方からは「必要な時だけ外注する考え方だと、それを受けるSIがリスクを見て見積金額を高くすることが良く理解できた」と言っていただけるまでになり、3か月、6か月先を見て、人材採用や、対応領域の事前技術調査なども行う体制となりました。


―ゴルフ・ダイジェスト・オンライン(GDO)様

当社のもっとも古いお客様であるGDO様は、保守業務からオフショアへ移管を開始し、最大2億円/年の保守費用削減に成功しました。B2C、B2Bの多様なシステムをオフショアで開発&保守を行いました。GDO様のオフショア導入時方針として、内製強化というキーワードがあり、開発プロセスの再認識とプロジェクトマネージメント能力の向上として、各工程に関する当事者意識の向上と経験を積むことやそれまでのベンダー丸投げ体質からの脱却がありました。オフショア開発を通して、上流工程の経験を積むことでエンジニアとしてのステップアップが可能になりました。その他にも、保守作業から解放されて新しい経験を積むことによる、社員力の向上とモチベーションの向上のため、企画やマーケティングなど本来担当させたい作業へのシフトも目指していました。

ベトナムチームが出来て変わった事として、「保守作業が移管出来た事で当社メンバーの働き方が変わった」。保守業務から設計、企画業務にシフトでき、ベンダ丸投げ体質からの脱却(チームの一員としてコミュニケーション)や設計書の品質向上、リソース管理意識の向上、プロジェクト管理能力の向上につながったとのご評価をいただきました。

加えて、「QAチームのノウハウ(正確性や網羅性)に学び、当社受入テストの品質が向上した」「他国のメンバーと協働する事でオープンコミュニケーション文化が実現した」と当初の課題を見事に跳ね除け、新しいI T体制を構築されました。


このように海外エンジニアとの開発組織の確立を目指す企業様には

・プロジェクトの進め方

・チームのルールの整備の仕方

・メンバーとの信頼関係の構築の仕方

・企業文化・プロダクトの思想等の浸透のさせ方

・飲み会の盛り上げ方 など

まで惜しみなくノウハウや事例を提供します。


私たちが提供する目に見える商品は「技術者人材」です。

しかし、私たちがお客様に提供する価値は、技術者の技術力や時間のみではありません。

・組織そのもの、共同での組織作り

・気づきによる相互変革、相互成長の機会

・企業や属する個人の自己変革の機会

弊社は、共に良いI Tチームを作るために活動しています。


自社子会社設立について

ベトナムに開発子会社の設立を希望する企業様が増えていますが、開発子会社を設立までの工程として、開発チーム運営ノウハウ(リモートチーム開発管理 ・海外エンジニア開発管理)始まり、開発チーム拡張/運営整備ノウハウ(増員計画 ・アサイン ・キャリア形成 ・課題解決)、子会社構築ノウハウ(社長、開発責任者人事 ・法制 ・税制 ・労務 ・オフィス)、子会社運営組織構築ノウハウ(・会計 ・税制 ・総務 ・採用 ・労務、福利厚生)など、様々なノウハウ蓄積が必要です。

ベトナム自社子会社設立フロー


オフショア開発子会社のコストメリット享受には一般的に約20名以上のエンジニアが必要といわれますが、会社設立・運営は難易度が高く、撤退にも税務リスクが伴います。弊社では、初動の設立に向けた大枠方針からラボ開発(開発体制整備、開発運営ノウハウ獲得/蓄積)、VN人日本本社採用(将来のVNコア人材の育成、社内技術者へのVN活用拡大)、日本人VN出張・常駐

(現地組織運営ノウハウ獲得、初期責任者の育成)、VNでの社員採用(子会社設立後の早期立ち上げ)、技術者教育、VN子会社運営ノウハウ支援、子会社設立手続に至るまでオフショアでの開発体制設立が初めてのお客様に段階的なご支援が可能です。

実際に日本最大級の外食系企業様、上場デジタルマーケティングIT企業様など、当社との取引後に現地法人を設立し、運営を軌道に乗せているお客様もいらっしゃいます。


さいごに~2億4千万の瞳だけでは見えない未来

最後に私の今後の展望をお話ししたいと思います。コウェルの事業として夢の途中でありますが、当初モチベーションとして、「技術者が足りない日本をどうにかしたい!」という気持ちが強かったことを今でも覚えています。あれから10年、事業を進めての気づきの中で、モチベーションとして下記が新たに追加されました。

 ①日本人が海外の人と協業・分業できないと日本の未来が無い!

 ②ベトナムに日本と同じ過ちを味合わせたくない!

  「昭和の日本」日本人がたどってきた道はベトナム人がぶつかる未来。

  海外の下請生産拠点の一工員や工場長では成長後の未来がない!。

 ③日本のITエンジニアの地位・待遇を向上させたい!その機会を作りたい!

  →欧米の国際分業文化モデルを日本で当たり前にしたい!

 ④30年後には日本を超えるGDPが見込まれる、親日国ベトナム

  →日本人が海外に貢献し活躍できる機会を作りたい!


世界を1つに!価値観の違う人たちが協力しあえる世界に!まずは…ITから。まず(日本を好きでいてくれる)ベトナムと!そう強く感じています。

弊社では、今後も様々なセミナーを行っていきますので、是非ご参加ください。

  セミナー|オフショア開発を高品質・低コストで実現 株式会社コウェルによるセミナーをご案内します。ご興味がございましたら、各セミナーの詳細ページより内容をご確認のうえお申し込みください。弊社の知見をもとに、オフショア開発を検討されている皆さまのお悩みに対して、高品質なオフショア開発で実現します。 株式会社コウェル

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